随着618的临近，服装品牌也开始了营销行动。在疫情的冲击下，618等购物节也给沉寂已久的服装零售业带来了新的希望。最近，国家品牌蓝海屋宣布了一个品牌大使，王耀庆。在电视连续剧《《下一站是幸福》》中，王耀庆扮演了一个有钱叔叔的角色，给每个人都留下了有趣的印象。正是因为这部戏剧，王耀庆成为了全国的叔叔，受到了许多观众的喜爱。蓝海之家:民族男装的领军人物，开启了民族男装的第一个品牌，引领着各类时尚生活。蓝海集团于1997年在江苏省江阴市成立，是一家大型消费品牌运营平台公司，主要从事品牌管理、供应链管理和营销网络管理。2019年，在新品牌和疫情的冲击下，蓝海家园提出了“聚焦主品牌”的战略，共开设7254家线下门店，覆盖80%以上的县市，并进一步向东南亚的海外市场拓展。2019年，蓝海家园实现收入291.7亿元，增长15.09%，收入规模领先行业。突出的收入规模和稳定的增长，在净资产收益率水平上处于行业领先地位。家庭控股结构稳定，孩子们接受新思维，携手为新的发展而奋斗。经典模式:独树一帜，率先垂范，在产品渠道上筑起壁垒，“忽略资产”，打造品牌，上下游利益一致，协同效应突出，最终实现成本效益。独特的模式是蓝海之家业绩快速增长的主要原因之一。强有力的上下游管理保证了增长的质量，符合上下游的利益，实现了公司的长期经营，并在产品性价比和渠道标准化再生产能力方面形成了核心优势和竞争壁垒，从而推动了蓝海之家实现“民族品牌”的目标，促进了新品牌的快速培育。上游供应商:韦恩和吉强合作，转移风险，稳定运营(1)在设计和采购方面，两种模式并行深化合作，转移风险，高效合作。蓝海之家主要有两种模式:联合设计和独立设计。联合设计模式是主要模式。这类产品都是可回收的型号，供应商承担库存风险，公司没有提及减值；自行设计的产品为买断方式，公司承担库存风险并计提减值准备。目前，蓝海之家的主品牌采用“以可回收为主，不可回收为辅”的模式，其他品牌主要采用不可回收的采购模式。1)深化联合R&D与设计的合作，以可回收模式分担二次采购风险，控制成本，高效合作。该模型包括